Здесь происходят серьезные изменения в том, как люди работают: бизнес-лидеры рассматривают новые гибридные схемы работы для своих организаций, которые коренным образом изменят то, как, где и когда работают сотрудники. Как и в случае любого крупного организационного перехода, то, как руководители сообщают об этих изменениях и устанавливают ожидания в отношении их развертывания, будет иметь большое влияние на успех их компании в ближайшие годы. Это повлияет на все, от производительности и инноваций до удовлетворенности сотрудников и процессов найма, которые имеют решающее значение для непрерывности и развития бизнеса.

Однако недавние данные McKinsey показывают, что производительности на этом фронте не хватает. Хотя девять из десяти руководителей предусматривают некую форму гибридной работы в своей организации в будущем, только каждый десятый на самом деле начал сообщать и тестировать новую схему. Будь то из-за разногласий между высшим руководством или просто из-за того, что нужно подождать и посмотреть, как отреагирует конкуренция, каждый день нерешительности означает большую неопределенность в отношении будущего пути роста организации.

Будьте прозрачными и инклюзивными при экспериментировании с разными моделями.

Заметьте, я сказал «пилот». Даже для лидеров, которые опираются на лучшие данные и последние идеи, маловероятно попадание в гибридную дыру в одном; в конце концов, переосмысление всего того, как мы работаем, — непростая задача. Для большинства организаций оставшаяся часть 2021 года, скорее всего, станет периодом проб и ошибок, с каждым извлеченным уроком они будут все ближе и ближе приближаться к идеальной гибридной конфигурации. Важнейший первый шаг — тот, который демонстрирует вашу приверженность решению проблемы — объяснить сотрудникам, что поиск правильного баланса потребует экспериментов и, следовательно, займет время.

Чтобы ограничить любую двусмысленность в этом процессе, установите временную шкалу для этапов экспериментов. Например, это может быть четырехмесячный период с ежемесячными обновлениями всей организации о любых изменениях в плане. Но независимо от того, какой ритм лучше всего подходит для вашей организации, введение подобной практики приносит пользу и вам, и вашим сотрудникам: они знают, когда ожидать новой информации об их рабочем графике, и у вас есть время, чтобы разобраться в этом.

Последним ключевым аспектом этого процесса будет инклюзия. Данные показывают, что включение сотрудников в процессы планирования будущей организации работы повышает как их производительность, так и благосостояние. Поэтому, корректируя свой план, убедитесь, что любые изменения, которые вы вносите, отражают их чувства и жизненный опыт. Для этого вы можете предоставить сотрудникам возможность (например, опрос или сессию вопросов и ответов) поделиться отзывами о том, что работает, а что нет — и почему! — наряду с вашими периодическими обновлениями.

Заранее и четко определите ожидания для удаленных и офисных сотрудников.

Удаленная работа будет в большей или меньшей степени неотъемлемой частью любого гибридного плана. Итак, чтобы он работал эффективно — чтобы сотрудники были довольны настройкой, а организации — пожинали плоды производительности. а также недвижимость преимущества — каждый должен знать, что работать из дома — это нормально.

Но по мере того, как сотрудники начинают возвращаться в офис, социальное давление, требующее физического присутствия, будет возрастать. Во многом это, вероятно, связано с неопределенностью в отношении постпандемических социальных норм или общего FOMO. Однако многие также могут опасаться, что, работая из дома чаще, они упустят ценное личное время с руководителями и лицами, принимающими решения, что, как известно, снижает вероятность продвижения по службе. И, судя по недавним заявлениям нескольких генеральных директоров и бизнес-лидеров, эти опасения небезосновательны. В любом случае, неравномерное представление присутствия в офисе может привести к разногласиям и неравенству между командами. На самом деле, настолько, что некоторые эксперты по гибридной работе даже выдвигают аргумент, что менеджеры должны выбирать, в какие дни их команды находятся в офисе, чтобы предотвратить возникновение кризисов разнообразия и неравенства.

Чтобы гибридная установка работала, крайне важно, чтобы руководители четко и регулярно сообщали о ценности, установленной для офисной и удаленной работы. Для этого могут потребоваться конкретные действия, такие как фундаментальное переосмысление показателей производительности, чтобы ограничить предвзятость, связанную с физическим присутствием. И, наконец, хотя поговорка может быть старой шляпой, для лидера нет лучшего способа влиять на поведение, чем подавать личный пример. Если вы находитесь в офисе каждый день, большинство сотрудников, скорее всего, последуют вашему примеру. Точно так же это правило также применяется, если вы работаете из дома или совмещаете свои дни между двумя местами.

Продемонстрируйте постоянное понимание приоритетов семейной жизни.

Сотрудники сообщают, что получили большую пользу от настроек WFH, особенно в форме большего количества времени, проведенного с семьей и личным развитием. Согласно одному исследованию, 38% удаленных работников даже считают, что они экономят до 5000 долларов в год из-за отсутствия расходов на поездки. Из-за этого они в подавляющем большинстве хотят, чтобы варианты удаленной работы сохранялись.

По мере того, как руководители начинают перестраиваться на гибридное будущее, полное рассмотрение приоритетов домашней жизни сотрудников поможет найти баланс и облегчить переход. Таким образом, сообщая сотрудникам о вашей гибридной стратегии, важно не только подчеркивать бизнес-обоснование, на котором основывались решения. Не забудьте также четко сформулировать, что вы понимаете разнообразную и сложную жизнь ваших сотрудников и учитываете это во всех аспектах гибридных моделей работы. Если вы должным образом изучили настроения и предпочтения сотрудников в отношении гибридных рабочих конфигураций, эти данные уже должны быть в вашем распоряжении. В целом, лидеры, которые проявляют такое сочувствие и внимание к жизни сотрудников вне работы, с большей вероятностью преуспеют в том, чтобы привести свою организацию в гибридное будущее.

Эта статья первоначально появилась на Forbes.com.