Еще в 2015 году в отчете Gallup о «Состоянии американского менеджера» был сделан вывод о том, что на менеджеров приходится не менее 70% различий в вовлеченности сотрудников. Исследование также показало, что только 30% рабочих в США были заняты своей работой. Вместе эти статистические данные вызвали кризис вовлеченности и более широкую дискуссию о том, как возродить чувство цели и мотивации на рабочем месте.

Но, как вы знаете, с 2015 года многое изменилось. Помимо все более глобализированной экономики и еще большей тенденции к работе, основанной на информации, рабочий мир пережил крупную глобальную пандемию, которая навсегда изменила образ мышления руководителей и сотрудников. о том, где, когда и как они выполняют свою работу.

Учитывая радикальные изменения прошлого года, эта статистика, ставшая мантрой, действительно заставила меня задуматься о том, что означает вовлеченность в эпоху гибридной работы. Как менеджеры могут создать среду и культуру, в которых все сотрудники чувствуют, что у них есть право голоса, и стремятся внести свой вклад? Как в гибридном мире менеджер достигает порога в 70%?

Время, пространство, задача: аспекты гибридной работы

До пандемии большинство сотрудников работали с 9 до 5 в одном и том же офисном здании. Таким образом, задачи, которые они выполняли, и люди, с которыми они их выполняли, служили ключевыми отличиями в том, как они воспринимали трудовую жизнь. Следовательно, это дало менеджерам меньше движущихся частей, которые нужно учитывать, думая о том, как вовлечь своих сотрудников.

Однако в гибридной работе это явно изменится. Как руководитель вы должны теперь думать не только о том, как вовлечь сотрудников, чьи рабочие задачи различаются, но и о том, чьи рабочие места и работа расписания отличаются. Поэтому, думая об участии в гибридной работе, менеджеры должны постоянно оценивать, как любое принятое ими решение повлияет на вовлеченность сотрудников в этих различных аспектах. Вот несколько примеров того, как лидеры могут начать интегрировать это многомерное мышление в свои гибридные методы управления.

Учитывайте гибридные измерения в планах развития сотрудников

С точки зрения бизнеса причин может быть множество. инвестировать в развитие сотрудников, например, в преодоление нехватки навыков и поощрение разнообразия, справедливости и инклюзивности. Но реалистичные планы развития также являются одним из основных способов поддерживать вовлеченность сотрудников; если они могут представить себе четкий путь к достижению своих целей, они, скорее всего, захотят усердно работать для их достижения.

При создании планов развития менеджеры должны побуждать сотрудников учитывать, как их организация работы повлияет на траекторию их развития. Если сотрудник, который в основном работает из дома, желает участвовать в программе наставничества компании, может ли ему помочь работа в паре с наставником, который также в основном или полностью удаленно? Аналогичным образом, существует множество навыков межличностного общения, необходимых для эффективного управления командами, распределенными по разным местам и в разные графики, например, построение доверия и сопереживание. Предоставление сотрудникам возможностей для развития этих навыков может помочь создать естественную культуру взаимодействия в динамичной гибридной организации.

Укрепляйте доверие, отражая размеры вашей команды

Брент Глисон написал для Форбс что вовлеченный сотрудник должен быть в состоянии заявить следующее: «Я доверяю своему руководителю и считаю, что он действует в моих интересах». Я склонен согласиться с ним: доверие — ключевой фактор взаимодействия. На самом деле, данные показывают, что люди в компаниях с высоким уровнем доверия сообщают о том, что на 76% больше вовлечены в свою работу. Тем не менее, также крайне важно отметить, что доверие гораздо сложнее построить в команде, которая разбросана повсюду и работает в разное время. Переосмысление того, как вы строите доверие на справедливой и равноправной основе, станет неотъемлемой частью вашего успеха в привлечении ваших команд.

Ваша команда не должна чувствовать себя обязанной следовать вашей гибридной схеме. Чтобы гибрид действительно работал, все сотрудники должны быть относительно свободны в выборе того, где, когда и как они выполняют свои рабочие задачи. Вместо этого взгляните на свою команду, посмотрите, как они работают, и отразите их привычки. Если вы находитесь в офисе каждый день, маловероятно, что вы сможете избежать предпочтительного общения со своими офисными сотрудниками. И хотя это может повысить вовлеченность этих сотрудников, эта несправедливость (будь то реальная или предполагаемая) может снизить вовлеченность удаленных сотрудников и помешать вашей команде адаптироваться к новым способам работы и взаимодействия друг с другом. Хотя это может повысить вашу ответственность как руководителя, работая так же, как работает ваша команда, вы почувствуете, что у них есть равный доступ к безопасности, стабильности и возможностям.

«Вовлеченность» — это сложное уравнение со многими сложными переменными. Но так как вся модель, с помощью которой лидеры общаются и взаимодействуют со своими сотрудниками, переворачивается с ног на голову, рассмотрение этих переменных через многомерную гибридную структуру позволит вам сократить разрыв между сотрудниками и убедиться, что они получают одинаково увлекательный опыт работы на основе сочувствие, доверие и цель.

Эта статья первоначально появилась на Forbes.com.